《流程管理风暴：EBPM方法论及其应用》

作者	出版日期	书籍分类	阅读完时间	字数
王磊等	2019年7月	知识书籍	2023年5月20日	11.2w

《流程管理风暴：EBPM方法论及其应用》本书主要介绍了EBPM方法论，核心关键就是EBPM企业管理体系架构的图，里面提炼了各类要素，并阐述了各要素之间的关系。尽管书里内容并不算很多，但我也是断断续续花了很久才看完。发现这本书并开始去阅读的初衷是因为工作，在我的工作场景中，需要和客户频繁沟通需求，经常会碰到客户的需求场景和业务流程梳理不清楚的情况，因此想要去找一些书籍去补习下理论知识，看看在实际工作中是否能有所应用，解决那些困扰我很久的难题。于是通过搜索机缘巧合中发现了这本书，与之相关的还有其他几本流程管理的书，后续再分别针对那些做总结分析。在还没阅读这本书之前，就已经断断续续通过搜索了解到了BPM，BPR，BPMN等等概念。虽然这本书给我的感觉更像是作者自创了一套理论并为此推销与之相关的产品，但其中串联起来的知识链条，构建的知识架构体系确实也让我受益匪浅，收获良多。让我能够对很多相关的管理知识，通过这本书所提供的一种思路方式进行关联，还是很有用的。

我从中提炼了一些对我有所帮助的结构内容，基本也梳理出了这本书的结构，内容如下：

一、绪论

BPM即业务流程管理，是Business Process Management的首字母缩写。
BPR即业务流程重组（Business Process Reengineering），强调以业务流程为核心改造对象，以客户的需求和满意度为根本目标，对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计。
企业信息化管理系统中跑得是流程和数据，流程和数据是企业提升管理的重要抓手。

EBPM是英文Element-Based Process Management的缩写，意为“基于要素的流程管理”方法论。EBPM方法论论述的是如何以业务流程为核心和纽带，完整构建一套企业管理体系的方法。

二、EBPM方法论：基于管理要素的BPM方法论

EBPM方法论研究的核心命题有四个：
1.构成企业管理体系的管理要素总共有哪些？
2.企业管理要素是如何构成一套“结构化”“一体化”管理体系的？
3.针对具体的管理目标，如何选用最精炼的管理要素、最简洁的关联关系构建“精益化”的管理体系？
4.如何基于管理模型对企业管理体系实现全生命周期的管理？

针对四大核心命题，EBPM方法论从路径、方法和工具三个层面给出了完整的理论和方法。

1.三步走的实践路径：

“理清楚”：承接战略，建立战略体系落地的运营体系，并以业务流程为纽带，对各种管理要素和管理体系进行全面的梳理和整合。
“管起来”：实现流程的有效落地和执行，从而使企业的管理体系有效地运行起来。通过治理体系的构建，建立长效管理机制。
“持续优化”：通过监控和优化分析体系的建立，帮助企业实现管理体系的持续性优化，实现流程的精益化运营，以适应企业内外部环境的变化。

2.三大基本原则：

原则一：科学原则。EBPM方法论只研究和解决科学性的问题。
原则二：痕迹原则。显性化即留下管理痕迹，这是科学管理的前提。
原则三：平衡原则。企业管理是“管理成本”和“管理目标”的平衡，脱离这个“平衡原则”，就无法评估管理体系的好坏优劣。

3.两大核心理论：

管理体系建模理论：管理体系建模理论主要研究如何基于“管理要素”，以“业务流程”为纽带，构建“结构化”、“一体化”和“精益化”的管理体系模型。
全生命周期管理理论：即以“管理体系模型”为基础，实现对管理体系设计、执行、治理和优化各阶段的“全生命周期”管理，并使之成为企业持续的能力。

4.一套工具平台：

EBPM企业流程管理平台

三、核心理论之一：管理体系建模理论

EBPM架构从整体上可以细分为战略体系架构（战略视图）和运营体系架构（数据视图、规则视图、流程视图、功能视图和组织视图）两大架构体系，并由四条路径实现两大体系的对接。

1.战略视图：描述企业战略体系的要素

1.1.战略目标-关键成功因素（KSF）-绩效指标

战略目标模型由<愿景>、<使命>、<策略>和<战略目标>四部分构成。
● 愿景：描述了企业未来期望达到的状态，不涉及如何达到。
● 使命：从顶层描述企业的长期业务活动，即什么是企业设想的日常业务活动。“使命”将“愿景”变得可操作化。
● 策略：是一个基础性的，长期的业务行为（可能由多个维度组成），该企业及其下属分支机构通过执行这些“策略”以达到“愿景”目标。
● 战略目标：广义上定义企业必须达到的目标，以促成战略成功实现。

关键成功因素（KSF）是对企业达成战略目标起关键作用的因素。通过分析找出使企业达成战略目标的关键因素，然后再围绕这些关键因素来构建配套的运营体系。

针对每一项关键成功因素都应往下展开到具体的<绩效指标>，即此关键成功因素是否达成了，必须有量化的指标进行对接。

1.2.商业模式-价值链&服务树-流程

商业模式描述了企业创造价值、传递价值和获取价值的基本原理。EBPM方法论推荐采用<商业模式画布（Business Model Canvas）>的方法来构建企业的商业模式模型。

可以把企业创造价值的过程分解为一系列互不相同但又相互关联的“业务活动”，称之为“增值活动”，其总和即构成企业的“价值链”。

以<客户细分>为核心可以梳理出企业的<服务树>。“服务树”就是企业的服务清单，EBPM方法论中的“服务树”是对企业内外部客户的服务清单。

<商业模式-价值链&服务树-流程>构建了战略体系与运营体系的第二条对接路径。

1.3.能力-绩效&职责&职能&风险

“能力”是完成一项目标或者任务所体现出来的综合素质。企业的“业务能力”就是企业处理各种“业务事项”的能力。
<业务能力-绩效&职责&职能&风险>构建了战略体系至运营体系的第三条对接路径。

1.4.管控模式-授权

“管控模式”就是指集团对下属企业基于集分权程度的不同而形成的管控策略。

企业的权利按照RACI分成四类九种：
（1）A类权力
● 审批权：指对授权事项提出最终判定结果的权力，一般只能授予一个授权对象。
● 决策权：指对授权事项做出决定的权力，一般只能授予一个授权对象。
（2）C类权力
● 审核权：从某些方面对授权事项提出专业性的结论，以影响决策的权力。
● 建议权：对授权事项提出建议或方案的权力。
● 申请权：对授权事项发起需求或提出申请的权力。
（3）R类权力
● 执行权：完成授权事项相关操作的权力。
● 制定权：制定授权事项相关内容的权力。
（4）I类权力
● 发布权：对授权事项的相关信息进行发布和解释的权力。
● 知情权：获得授权事项相关信息的权力。这里的知情权是指应被主动告之，而不是有权询问和了解。

2.组织视图：描述企业组织体系的要素

2.1.业务职责

“业务职责”是指任职者为实现企业的“业务能力”所负责的相关工作，以及完成这些工作所需承担的相应责任。

2.2.组织架构

“组织架构”是一个组织的整体结构，展现了企业内所涵盖的各个组织单元（集团、公司、部门、科室和岗位等），以及组织单元之间的从属关系。

2.3.业务角色

EBPM方法论认为企业管理体系中的“角色”对应一个或一组“业务活动”并代表一个或一组“业务权力”。相同的“角色”从事相同的“业务活动”，拥有相同的“业务权力”。

2.4.授权条件

“授权条件”是对“岗位”授予某项权力时给出的限制条件。EBPM方法论认为，将某一“岗位”与某一“角色”进行关联，就是在进行“授权”。

3.功能视图：落实企业运营能力的执行类要素

3.1.业务场景

EBPM方法论中的“业务场景”是指实现某一末级“业务能力”时可能发生的特定业务环境。

3.2.业务活动

“业务活动”是企业运营过程中留下“管理痕迹”的业务动作。

3.3.业务风险与内部控制

业务风险”指未来的不确定性对企业实现其战略和经营目标的影响。所谓“内部控制”是指风险应对的重要手段。

3.4.应用系统

“应用系统”是指支撑企业管理体系运营的功能性的信息化应用软件。

➢ TOGAF企业架构

TOGAF企业架构主要包括以下四大架构。
● 业务架构：基于战略决定企业各组成部分如何运转的工具，建立企业战略与日常运营之间的关联关系。从企业级视角以一种结构化、层次化的方式描述业务流程的归属。
● 应用架构：描述支撑业务的系统应用有哪些，它们之间的交互关系，以及面向将来支撑业务能力的实现和业务交互的实现而提供的一个模板应用蓝图。
● 数据架构：描述数据产生的来源、归属及共享关系。
● 技术架构：是一个基础服务分类、归纳定义和部署描述的体系。

4.数据视图：支撑企业运营的信息类要素

4.1.绩效指标

“绩效指标”是企业衡量“业务活动”结果的量化目标。

➢“绩效”的SMART识别原则
● S代表具体（Specific），即指标要尽量做到具体明确，不能笼统模糊。
● M代表可度量（Measurable），即指标要尽量量化，最好能够用计算公式表达，不能量化的就要细化，用文字将指标要求的工作内容表述清楚。
● A代表可实现（Attainable），即指标通过努力最终可以达成，避免设立无效目标。
● R代表相关性（Relevant），即指标是明确的，保证与所在组织的工作目标相关。
● T代表有时限性（Time-Bound），即指标必须在特定的期限内完成，保证目标完成的时效。

4.2.管理记录

“管理记录”就是企业“业务活动”可追溯的证明性记录，记载着企业“业务活动”的“管理痕迹”。

4.3.管理术语

“管理术语”即构建企业管理体系时用来表示某特定专业领域内的专业名词或专业用语的固定词汇。

4.4.业务事件

“业务事件”是与企业业务相关的需求、活动、时间或指标引发的业务状态。

5.流程视图：二维流程架构

5.1.职能流程

“职能流程”是输出一套完整“管理记录”的一段“事件-活动链”，是以完成一项具体的“业务事项”为目标的一系列连贯、有序的“业务活动”的组合。

职能流程架构

“职能流程架构”即按职能对“职能流程”进行分层分类的架构。所以，“职能流程架构”中除末级流程以外，其他各级都是分类，不是流程。

流程地图”将企业的职能流程分为三大类别。
● 管理流程：是基于企业战略对企业管理体系进行规划、监管和分析优化的职能类别。
● 核心流程：属于企业价值增值链的职能类别，能够增加客户“效用值”且企业愿意为之支付相应价格。特点是，关注外部客户满意度、效率、质量及成本。
● 支持流程：是为核心流程和管理流程提供服务和保障的职能类别，确保所需资源和服务的供应，使其能够更好地运转。一般包括提供人、财、物及信息等资源管理的流程。

“末级流程图”是对某个三级目录（即“职能流程”）的展开，展现的是EPC流程图。

5.2.端到端流程

“端到端流程”是“需求发起”至“需求关闭”的全业务过程。这里的“需求”是指“业务需求”，即企业在运营过程中由内外部人员提出的需要加以满足的业务要求。

端到端流程架构

业务运营类端到端分为以下六类：
● 研发类端到端（from idea to product）：
描述从构思至新产品或新服务发布的全业务过程。
● 市场类端到端（from opportunity to leads）：
描述从销售机会中找到销售对象的全业务过程。
● 营销类端到端（from leads to order）：
描述将销售对象转化为签约客户的全业务过程。
● 交付类端到端（from order to deliver）：
描述从接到订单到完成产品或服务交付的全业务过程。
● 收款类端到端（from deliver to cash）：
描述从完成产品或服务的交付到收到销售回款的全过程。
● 售后服务类端到端（after sales service）：
描述从客户发起一个售后服务需求，到此售后服务需求关闭的全过程。

5.3.作业流程

“作业流程”是将一组规律性的作业活动以操作步骤、操作活动和操作要求等形式进行统一描述的标准化操作程序，用以规范和指导日常工作。

四、核心理论之二：全生命周期管理理论

1.流程治理体系

流程治理体系的本质是基于业务流程这个纽带将整个结构化、一体化、精益化的管理体系“管起来”，并随着企业的发展和内外部环境的变化，不断地进行优化和调整。

2.流程监控体系

流程审核监控机制：设定一套对现有流程的运行情况进行审核和评估的机制，包括相应的流程、制度、方法和频率，以及参与的人员。
流程还原监控机制：流程还原”就是基于企业IT系统内的运行数据，自动还原系统内运行的流程。

3.持续优化

持续优化一般可以从结构优化和绩效优化两个视角切入。

流程绩效性优化分析法

（1）流程量化评价方法
➢ 并发效率分析
并发效率=（流程实例的结束时间-开始时间）/各环节时长总和。
➢ IEP分析
IEP（流程实例评价得分，Instance Evaluation Point）从时长、环节和路径三个维度对流程实例进行量化评分，通过数据挖掘的方式定位执行异常的流程实例。
➢ 环节象限分析
采用环节的最长耗时与耗时变异系数作为象限的横纵坐标，可以反映环节效率与质量情况。

➢ 回退分析
流程回退是指业务执行过程中存在重复执行已完成环节的情况。主要有两种表现方式：一种是在审核不通过的情况下出现；另外一种则表现为在执行某环节时发现之前已完成的环节执行质量较差，需返工重做，属于非审核环节的回退。所以业务执行过程中是否存在回退现象体现了流程执行的质量，可以采用“工单回退率”进行衡量。
➢ 风险管控分析
在实际业务中，价值创造环节是执行类（R）环节，审批类（A）、咨询类（C）环节为风险管控环节。通过流程还原与文本识别对执行流程进行RACI识别。

➢ 组织效率与关系分析
组织效率分析主要从与其他组织的交互数量、组织参与的流程环节时长总和及组织参与环节的数量三个方面进行衡量，并以组织象限图和组织关系分析图的形式展现。

组织关系分析主要体现了业务执行时在各组织之间的流转情况与执行耗时情况。

（2）流程优化分析方法
➢ DMAIC分析法
➢ 标杆瞄准法（Benchmarking）
➢ 鱼骨图分析法
➢ ESIA流程优化方法

五、EBPM方法论的大型实践案例

主要介绍了某电力企业和某制造企业应用EBPM方法论的实践案例。

内容综上，从战略-运营-操作的层层拆解，到TOGAF架构，再到各种分析方法，总体而言这一套理论还是很科学的。在我阅读过其他一些管理类的专业教材后，又重新回看这本书，与我的一些想法十分重合，未来对于构建自己的管理咨询知识体系是很有帮助的。虽然看完这本书并不能很快解决我工作中的那些问题，但协助我形成了一套理论知识体系，在实践过程中，越发开始理解大学时《管理学》中所描述的，管理既是一门科学，也是一门艺术。科学是因为有很多理论知识可以协助你构建一套知识体系，而艺术则是因为在实际应用中，存在各种各样的方式方法，只存在当下环境里最适合的一套管理方法，而很难去探究最优的管理决策。通过这本书，未来我会继续吸纳其他书籍的精华，努力总结出一套自己的理论知识体系。另外，引用书中的一句话：

本案例不免让人想起一句管理界的名言：“You get what you measure”，即“你会得到你考核的指标”。其含义是，如果管理者一直强调并考核某个指标，这个指标往往就会达到你要的这个值。比如，你强调准时上班并要求员工打卡。那么，这个指标慢慢就会达到你要的那个值，至于员工是否真的准时上班了，那就不一定了。

如何管理，绩效指标体系如何构建，业务流程体系如何梳理，还需要结合企业的实际情况，凭借自己积累的理论知识和实践经验，探索适合自己的独特的一条路。